LAS CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTION COOPERATIVA

Por Ricardo Dávila L. de G.

En este documento se presentan los elementos comunes que caracterizan a La organización y a la gestión cooperativa, entendidos como un tipo de organización y de gestión  particular y propio de una propuesta teórica y doctrinal en el marco de la teoría de las organizaciones y la administración, con el ánimo de hacer un aporte de orientación conceptual a la práctica organizacional y gerencial cooperativa en Colombia. Con este fin los elementos o rasgos identificadores de esta propuesta se han ordenado en 7 características a tener en cuenta. Ellas son las siguientes:

 1. La organización cooperativa, mas que una empresa

La organización cooperativa se considera como un sistema socio estructural y cultural que da cabida al carácter social de la actividad empresarial, es decir, a la posibilidad de entender la política social que impulsa la organización solidaria cuando plantea el logro de un objetivo social como objetivo principal y el desarrollo de un objetivo económico, como medio para el logro de dicho objetivo. Desde esta  visión, que se adopta al tenerla en cuenta como un aporte de la teoría de la organización (Dávila 2003), implica ir más allá de definir a la organización cooperativa solamente como una empresa, entendida esta como una “caja negra tecnológica” o como únicamente un “sistema técnico y procedimental, utilizando los términos de Dávila (2003).

Al apreciar a la organización cooperativa desde esta perspectiva es posible, entonces describir la complejidad que este tipo de organización representa, al entenderla como una organización conformada por tres dimensiones. Una dimensión asociativa, que se refiere a una organización que define reglas claras de juego, fundadas en la confianza, el liderazgo colectivo y en la construcción de capital social; una dimensión empresarial referida a la prestación de servicios y/o productos para satisfacer las necesidades de sus asociados  y una dimensión educativa o formativa que propicia el cambio de paradigma, el desarrollo de una cultura que sea coherente con la propuesta solidaria, la democracia y la cooperación.

 2. El gobierno cooperativo

El gobierno de la organización cooperativa está conformado por el conjunto de  instrumentos y reglas que determinan la manera como se desarrolla  el poder, el control y la dirección que se practican al interior de la cooperativa, cuestión que tiene especificidades propias de una organización como la cooperativa, en la cual los asociados son dueños y usuarios al mismo tiempo.

Para Coque, en el gobierno cooperativo confluyen hasta cinco colectivos de actores diferentes; la masa de socios, formada por quienes  sólo participan  operativamente; los socios directivos, los gerentes profesionales; el resto de empleados; y otras personas externas a la cooperativa (Coque, 2005; 29).

Al hablar de gobierno cooperativo se está hablando de la participación del asociado y se hace referencia a tres conceptos; el criterio de identidad, el núcleo básico y el control social. Veamos:

-Criterio de identidad;  este concepto surge de la definición que hizo Eschenburg de la   cooperación cooperativa como aquella en la que “ un grupo de individuos  asume el riesgo y la responsabilidad de una empresa con la  intención de usar  los servicios económicos  que de ella provengan “(Eschenburg 1979 citado por Coque et al, 2000; 76), es decir, la realización conciente de un doble rol por parte del asociado, el ser dueño y usuario a la vez, que permite considerar que los asociados tendrán un mayor interés en participar en la vida de su organización para impedir que esta se desvíe de los objetivos trazados en la asamblea.

Es un criterio diferenciador, en relación con la empresa capitalista, pues en esta para sus dueños, los socios capitalistas, la empresa es sólo un medio para maximizar su riqueza (Coque et al, 2000; 76). Es un criterio que tiene gran importancia porque da origen al vínculo, al interior de la forma cooperativa, vínculo que genera sentido de pertenencia y se convierte en una posibilidad de ventaja competitiva, al crear la conciencia necesaria en el asociado para ser responsable en el cumplimiento de sus deberes y derechos tanto como dueño como usuario.

Para Coque, los asociados “de una cooperativa deberían sentirse especialmente motivados para participar en su gobierno por el principio de identidad… Es la ventaja de la eliminación de intermediarios. El doble papel de cada socio[1] (sic) (capitalista  y usuario), le motiva doblemente a gobernar  la empresa para que satisfaga sus necesidades frente a eventuales  desviaciones procedentes de otros actores. Y la cultura participativa (valores y principios cooperativos) orienta acerca de cómo ejercer este gobierno” (Coque, 2005; 28)


- El núcleo básico; es el espacio de gestión de la organización donde se expresa el gobierno cooperativo, que está conformado por asociados directivos y la gerencia. Según Dávila, el núcleo básico “constituye el colectivo que asume la responsabilidad de la conducción de la cooperativa. En este núcleo reside la autoridad y a través de él se realiza la gestión. El binomio “gerente-asociados directivos” es el responsable de que la cooperativa funciones. El núcleo básico es un espacio donde se ejerce la dirección y el control de la organización, se toman decisiones sobre crédito[2], se definen programas, planes y proyectos y se apoya el proceso  ejecutivo de la gerencia” (Dávila 2004;  41).

En la figura No 1 (No se muestra este blog no permite insertarlas) una representación del núcleo básico que aparece resaltado en el recuadro superior de la figura delimitado por la línea seguida. En la figura se pueden apreciar las tres dimensiones que se han mencionado atrás. La dimensión empresarial o productiva que se encuentra dentro de la dimensión asociativa y en la que se desenvuelve el aparato productivo de la cooperativa conformado por la gerencia y los empleados, expresando de esta manera la primacía del ser humano sobre el capital. La dimensión asociativa en la que se encuentra la base social, los delegados y los directivos. A estas dos dimensiones las rodea la dimensión educativa o formativa, que se muestra como el cuadro en el cual están inscritas  las dos dimensiones mencionadas y que se muestra como la dimensión básica sobre la que descansa la posibilidad de crear la cultura que propone  la organización cooperativa

Esta visión del núcleo básico, conformada por los asociados directivos elegidos en la asamblea para ejercer la dirección y el control, es lo que puede denominarse como una visión estrecha. La visión ampliada del concepto de núcleo básico hace referencia no solo a los directivos y a la gerencia actual sino a una serie de asociados que siempre están pendientes del desarrollo de la organización y que suelen hacer presencia cuando esta tiene dificultades. Corresponde a un grupo de fundadores, ex directivos y asociados que ejercen su papel de dueños.

El control social; para Coque, la participación en la organización cooperativa tiene que ver con la toma de decisiones de los diferentes actores y al apreciar este tema en el marco del gobierno cooperativo, induce a estudiar el tema del control desde la óptica de los tres flujos  empresariales que definen la forma de operar e influir en la cooperativa (flujo informativo – decisional, flujo real y flujo financiero) (Coque, 2005; 27).

- La función de administración; que tiene que ver con el desarrollo de las actividades de planeación, toma de decisiones, dirección, organización y control en el marco de la propuesta cooperativa, como elemento diferenciador del desarrollo de estas actividades en el sector privado capitalista y en el sector público.

La importancia de este aporte de LaFlamme y Roy, es que plantea tres funciones que corresponde a la especificidad cooperativa (las tres funciones que se encuentran a la izquierda en la figura No 2) y que debe desarrollar la organización cooperativa para ser coherente con la propuesta doctrinal y teórica que representa. Esta visión permite también esbozar un elemento diferenciador del estilo gerencial cooperativo comparado con los estilos gerenciales que se desarrollan al interior de las organizaciones regidas por el capital o por el estado.

3. La cooperativa, un paradigma de ventaja competitiva.

Para Ramírez (2002), el campo de la gestión estratégica cooperativa no es sólo un espacio de conocimiento específico y particular, sino un planteamiento que permite configurar un paradigma que plantea la diferencia entre cooperativa y empresa capitalista, gracias al cual se puede aducir que la cooperativa tienen particularidades propias a su identidad, que son las que conducen a la concreción de la ventaja cooperativa (Ramírez, 2002; 23-63)

La ventaja cooperativa radica en la naturaleza misma de la cooperativa y contiene tres aspectos que permiten justificar la existencia de un campo epistemológico propio para la gestión estratégica cooperativa, como lo son los siguientes tres aspectos: en campo de aplicación específico que permite basar la teoría en estrategia cooperativa sobre una base ontológica de su objeto de estudio, denominado el paradigma de la cooperativa; el reconocimiento a una multiplicidad de actores y entornos; y la necesidad de nuevas herramientas y teorías en estrategia  cooperativa (Ramírez citado por Dávila,2004; 35).

Para Ramírez, son tres los elementos que determinan el paradigma de gestión estratégica  de la cooperativa, a saber:

El propósito de la formulación estratégica en la cooperativa; que corresponde al servicio y a la calidad con que se preste este servicio. Este propósito es un elemento que permite diferenciar a la cooperativa de las empresas capitalistas y públicas ya que permite plantear  cuatro criterios de diferenciación e identificación esenciales a la cooperativa; la participación a la propiedad, la participación al poder, la participación en los resultados y la participación comunitaria (Ramírez, citado por Dávila,2004; 36).

La filosofía de gestión; esta  filosofía esta conformada por los valores y supuestos sobre los que se basa la acción cotidiana de la gestión estratégica que corresponde a un forma propia y particular de gestión basada en los principios y valores de la doctrina cooperativa  que deben ser, a su vez, los parámetros para su evaluación. En la Tabla No 1 (no se presenta por misma razón) se presentan los valores propios de esta propuesta, ordenados en cuatro categorías según Medina (2008)

Para Ramírez, la confianza  es el valor determinante y menos explotado de la cooperativa, que permite definir su propósito general y que cae en terreno fértil cuando es parte de la gestión estratégica de ésta pues reduce la asimetría de la información y reduce los costos de transacción ya que la relación no se basa en la teoría de los contratos, sino en la experiencia y la reciprocidad de los “stakeholders” cooperativos (Ramírez, citado por Dávila, 2004; 36).

En el caso de los principios cooperativos, en Colombia convienen mencionar que la ley 454 de 1998, propone once principios que denomina principios solidarios, dentro de los cuales se refunden los siete principios cooperativos. En la tabla No 2, se presentan ambos tipos de principios

Uno de los aspectos importantes que tiene el planteamiento e los principios y valores como fundamento de la ventaja competitiva, es rescatar el valor que tiene ellos para servir de instrumentos de gestión al orientar la definición de políticas empresariales, determinación de estrategias y orientación en la toma de decisiones a más de servir para la reflexión ética y moral. Estos dos elementos son fundamentales para asegurar una praxis gerencial coherente y congruente la teoría y doctrina que expresa la propuesta cooperativa.

4. La estrategia cooperativa

Una tarea fundamental del gobierno cooperativo es la fijación de la estrategia y como se plantea en el aparte anterior, para lograr desarrollar la ventaja competitiva, ésta tarea debe hacerse en el marco de la propuesta cooperativa, tanto teórica como doctrinal. Lafleur (2002) propone un modelo integrador de la estrategia analizando los diferentes enfoques existentes y reflexionando acerca de los diferentes corrientes de la construcción de teoría en estrategia, el análisis estratégico de las cooperativas y los desafíos que de ahí se derivan. Dávila et al (2005; 63-64), teniendo en cuenta a Lafleur, resumen los ocho desafíos que la particularidad cooperativa le plantea a la gerencia así:

- El desafío de la participación; se traduce por un derecho y un obligación de participación de los miembros  que demanda una gestión participativa  a fin de asegurar una aportación única de los miembros para los destinos de la cooperativa.

- El desafío de la inter cooperación de negocios sectoriales;  que se refiere a que las cooperativas de base son las propietarias de las organizaciones de segundo y tercer grado. Con esta jerarquía invertida, las cooperativas se reagrupan por sector con el fin de controlar una nueva organización y de ofrecer una serie de servicios, de mejorar sus costos, de realizar economías de escala, etc.

- El desafío de la inversión y la capitalización; la inversión y la capitalización está en manos de los asociados lo que plantea una limitación a la búsqueda de fuentes potenciales de fondos. Esto conlleva a que las cooperativas deban recurrir a sus asociados para desarrollar nuevos planes y proyectos, para capitalizar la cooperativa, para inversiones en tecnología e infraestructura.

- El desafío del servicio/producto; las cooperativas son creadas con el fin de responder a una necesidad o a un servicio. El desafío básico de la cooperativa, en un medio ambiente competitivo y no cooperativo, es ofrecer un producto o servicio que responda a las necesidades  y exigencias de sus asociados presentes y futuros a un precio justo; este es el origen de la cooperativa.

 – El desafío de la segmentación; el principio de adhesión libre procura que la cooperativa no cree barreras innecesarias ni injustas a la entrada de asociados que deseen participar de la propuesta cooperativa. Las cooperativas no pueden dejar de lados  a los más pobres de la sociedad para dedicarse únicamente a los más ricos

- El desafío de la relación de uso; la dinámica de la gestión de cooperativas intenta maximizar la relación de uso para una necesidad precisa y no busca el máximo rendimiento de los dineros aportados. La relación de uso es, desde este punto de vista, relativamente estrecha y  estable y se encuentra ligada al consumo, al trabajo, al ahorro y crédito o a la producción. La cooperativa está, en cierta forma, cautiva de las necesidades de sus asociados y por lo tanto  el análisis estratégico se relacionará, no sobre las ganancias  máximas, sino sobre la maximización de la relación de uso.

- El desafío del desarrollo local; al cumplir con sus objetivos, las cooperativas lógicamente están consagradas al desarrollo de su comunidad, puesto que sus miembros proceden de ella  y éstas deben vivir esencialmente de las relaciones económicas con la comunidad. La cooperativa  está pues  condenada a tener una dinámica local, lo que excluye una visión global.

- El desafío de la educación  cooperativa; una parte de la plusvalía de la cooperativa se encuentra  en su democracia, su sostenibilidad, sus objetivos a largo plazo. Consecuentemente ella deberá educar a sus asociados  y a su comunidad para que éstos tomen en consideración no solamente sus resultados económicos, sino también  sus resultados en el ámbito del desarrollo, de l democracia, etc.

Así, con base estos desafíos Lafleur propone enfrentar la tarea de elaborar la estrategia de la cooperativa, utilizándolos como orientaciones y guías a seguir en el momento de plantear acciones estratégicas que conduzcan  a los resultados deseados, en el marco de la propuesta cooperativa. Conviene aquí reflexionar como en la practica  cooperativa, la planeación estratégica y su correspondiente DOFA no tiene en cuenta los principios y valores que plantea la doctrina

5. La responsabilidad social en la cooperativa

En razón al paradigma empresarial que representa la cooperativa, orientado y definido por los principios y valores que parcialmente la determinan como un paradigma de ventaja competitiva, es factible mencionar que la organización que representa el mejor ejemplo de una empresa socialmente responsable, es la cooperativa. Con base en los principios y valores se dedine una responsabilidad con la comunidad y su entorno natural que se entiende como una responsabilidad interna, de carácter voluntario, puesto que a nadie se le obliga a vincularse a la cooperativa, ya que esta es una decisión libre y voluntaria. Y que por lo tanto se ejerce libremente y permite establecer sus propias coherencias internas y organizar sus interacciones con el entorno. Es lo que Schvarstein (2003) denomina como la organización sujeto, en cuanto a que nadie ni nada induce u obliga a  un comportamiento moral que conduzca a un respeto de los otros.

La ventaja competitiva que tiene la cooperativa al comportarse como una “organización sujeto” se manifiesta en que permite la satisfacción simultánea de racionalidades económicas y sociales, lo que le permite promover el bienestar general e individual. Para Bastidas, las personas identificadas y cohesionadas por un problema común establecen una relación de uso con la organización y depositan en ella sus responsabilidades individuales socializándolas, es decir, convirtiéndolas de individuales en colectivas constituyendo así un rasgo común o una especificidad propia de la cooperativa (Bastidas, 2005; 45),

6. La cooperativa como una organización alternativa[1]

 Con base en la propuesta teórica de Rothschild and Allen (1988), quienes proponen un modelo sistemático de organización democrática  y participativa alternativo al modelo burocrático, que puede ser entendido como otra manera de hacer las cosas, las cooperativas pueden ser presentadas como un buen ejemplo de este tipo de organización.

En este modelo organizacional el control descansa en los asociados, que persiguen objetivos económicos y sociales y buscan que la toma de decisiones  este sustentado en la democracia participativa. Es un modelo de democracia participativa viable, en el cual se desea  reemplazar las prácticas jerarquizadas y burocráticas  por prácticas  democráticas y participativas en las que el poder se ejerza de una manera diferente, bajo la propuesta de una persona un voto, que permite hacer realidad la posibilidad de que el ser humano este por encima del capital y forjando así, el carácter humanista de la cooperativa que permite pensar en una relación equilibrada entre el ser humano y la naturaleza.

En este tipo de organizaciones las jerarquías se proponen desde una óptica en la que el colectivo sea el que gobierne la organización y asuma la delegación del poder, propiciando un entorno favorable a la autogestión y al autocontrol.

Otra característica importante de estas organizaciones es que son la expresión de un movimiento social. Rothschild and Allen (1988) plantean que las organizaciones alternativas se diferencian de las organizaciones tradicionales en ocho dimensiones  que son las siguientes; la autoridad, las reglas, el control social, las relaciones sociales al interior de la organización, la contratación y ascensos de los empleado, la estructura de incentivos, estratificación social y la diferenciación.

BIBLIOGRAFIA

Bastidas- Delgado, Oscar. 2005. Especificidad Cooperativa Canadiense. Ediciones de la Asociación Venezolana de Estudios Canadienses, Primera Edición. Caracas. 252 páginas.

Dávila Ladrón de Guevara, Carlos, comp. 2003.    Empresas y empresarios en la historia de Colombia siglos XIX y XX, una colección de estudios recientes.  Bogotá: Grupo Editorial Norma S. A. y Ediciones  Uniandes, 766 p.

Dávila, Ricardo. 2004. Innovación y éxito en la gerencia cooperativa; casos exitosos de cooperativas rurales de ahorro y crédito. Pontificia Universidad Javeriana y Red Unircoop. Bogotá D.C. 141 páginas

Coque Martínez, Jorge. 2005. Compartir soluciones: las cooperativas como factores de desarrollo en zonas desfavorecidas. Consejo Económico  y Social. Madrid. 215 páginas.

La Flamme, Marcel  y Roy, Andre. 1995. La administración y el desarrollo cooperativo. Policopiado traducido por Felipe Medina, Instituto de Estudios Rurales, Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá D.C. 23 páginas

Lafleur, Michel. 2002

.

Medina, Felipe. 2008. Organización y gestión solidaria. Presentación en power point, diplomado en Administración y Gestión Financiera. Instituto de Estudios Rurales, Unidad de Estudios Solidarios, Programa de Educación Continua. Bogotá D.C.

Ramírez, Luís.  2002. Fundamentos de gestión cooperativa en procesos de formulación estratégica. En: El proceso estratégico en las organizaciones cooperativas. Universidad de Costa Rica y Universidad de Sherbrooke. San José. 230 páginas.

Rothschild, Joyce and Allen, Whitt,  1988. The Cooperative workplace; potentials and dilemmes of organizational democracy and participation. Cambridge University Press. USA.

Schvarstein (2003)


[1] Las ideas principales de este aparte están tomadas de Dávila, 2004; 32.


[1] En Colombia no se habla de socios sino de asociados

[2]  Al expandir el concepto del núcleo básico a todas las formas cooperativas no solo se debe hablar de crédito sino de los servicios que ofrece la cooperativa a sus asociados.

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